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如何面对下属陈桥兵变？ -卫浴资讯

如何面对下属陈桥兵变？ 2009/4/6 　　案例：王先生承包了一家国有的设计院，他担任院长兼法人代表。王先生的"左膀右臂"都是曾跟在这家企业工作多年的老伙计。而不久前，"左膀右臂"出了问题：有副职联络了几个管理层的工作人员，共同通过了一个《管理总纲》，其中要求成立企业的管理委员会， 并规定管理委员会权力至高无上，管理委员会主任不能兼任院长。 当"左膀右臂"拿着《管理总纲》找到王先生时，他说，自己的靠前感觉就是，大家相互不信任，现在他是法人代表，如果他同意了《管理总纲》，又出现了势必造成管理混乱。 而对方认为，是大家先一起合作的，王先生承包在后，现在共同管理无可厚非。王先生该 怎么办?

几乎对任何筹备而言，人事决策是较难、较复杂也是风险较高的决策，但是对"人事"进行正确的决策，是驾驭好一个企业较基本的保障，这方面显示了企业带领者的能力、价值观以及是否有魄力认真履行职责。优越的领导人在对人的管理方面也是优越的，他们身边通常会有一批干练得力，有主见，且又非常自信的人;他们会鼓励同事和下属，表扬他们并提升他们。虽然他们知道在人事管理上存在风险：干练得力的人通常野心勃勃;但同时他们也认识到，任用一个平庸的人，风险则更大。所以领导较主要的任务就是有效地选人、用人，充分发挥每个人的特长，从而达到企业的目标。 在世界畅销书《从到优越》里，柯林斯研究小组对优越企业的领导人特征进行了经典的描述：他们具有谦逊的个性和坚强的意志。在一切都顺利的时候，优越企业的领导人向窗外看，把功劳归于自身以外的因素。同时，如果事情进行的不顺利，他们就会朝镜子里面看看，承担责任，而不是埋怨运气不好。 因此，我也建议王先生首先朝镜子里面看看自己，冷静思考，找出问题的本质原因，因为解决问题的前提是正确地界定问题。不要因为下属通过了一个《管理总纲》，威胁到自己的领导地位，而处于焦虑状态，请相信一点：世上多逆境而少绝境，而每一次逆境都隐含着成功的种子。也许，正是这次的人事危机，磨练了你未来走向优越的能力。 虽然从案例中简要的资料中，我不能分析出造成年人事危机的具体原因，但结合自己多年帮助企业设计人力资源管理制度体系的经验，提出几点处理人事危机的一般性技巧。

●莫效仿"杯酒释兵权" 也许是因为这个江山社稷到手的太容易，赵匡胤担心它失去也容易，或者说担心别人用同样的手段迫使他"禅位"，于是就和赵普商量"欲息天下之兵，建国家久长之计"，聪明的赵普向他建议执掌禁军的人"稍夺其权，制其钱谷，收其精兵"。没有多久，赵匡胤便上演了一出"杯酒释兵权"的好戏，解除了石守信、高怀德等人的兵权。 当企业领导人遇到下属联合起来威胁其领导地位的时候，很多人自然想起赵匡胤"杯酒释兵权"的绝招，但是这种方法却是贻害无穷。赵匡胤为了维持自己的统治，设置了许许多多的文武官职，但却又不给他们实权，而有实权的官员流动性很大，使他们形不成威胁朝廷和叛变朝廷的势力。赵匡胤的"杯酒释兵权"换来的只是官员重臣的不反叛，而不是国家的富强和人民的拥护，其局面是"兵无制，用无节，国家无法度，一切苟且而已"。 而对于企业而言，面对激烈的市场竞争，无法做到"苟且而已"，不进则意味着退。如果企业领导人通过掺沙子和人员调动的方式，把自己能力很强但不太听话的下属调离原有岗位，或者在自己的原有团队里面掺进一些能力很弱的人搞平衡，表面上看，也许稳定了自己的领导地位，但其结果都将会导致企业竞争力的削弱。皮之不存，毛将附焉?假如，企业没有了竞争力，这个领导的位子又有何用呢?

●建立联盟 解决"一人对多人"冲突的有效技巧是建立联盟。建立联盟的目的是着眼于长期的合作共处，其首要任务是规划出共同的目标和价值观。王先生可以采取单独击破的方式，分别与下属进行沟通，使他们能够真实明白设计院未来的目标。研究表明，一个有效的激励方式是用事业的前景来激励员工，使员工能够知道未来他在设计院的定位与方向。 建立联盟的第二项任务是在联盟分子间树立信赖心。也就是说只要有一方不信任另一方的动机，联盟协议就无法达成。联盟要求所有的成员都要开诚布公，并设法把装模作样和耍花招降到较低点。王先生在建立新的联盟时不光要和下属坦诚询问他们自己真实的利益所在，目标和需要所在，而且要坦诚地了解他们的疑虑和困惑，这样，大家不仅可以透过正式的形式来讨论目标，而且还可以在适当的情况下，通过非正式的沟通来加深了解。

●建立规则 王先生在建立联盟的同时，很自然就会发现有不合适的人存在，这是就需要寻找一个标准将不合适的人调离筹备。 但是，如何对员工进行区分呢? 心理学的研究表明，领导人经常凭借主观感知把手下的员工分为圈内人和圈外人。对圈内人给予充分的信任、充分的授权、充足的资源，期望他们获得好的业绩，且容易听取他们的建议和他们所提供的信息;而对于圈外人则采取不信任的态度，不进行充分的授权，其结果是可想而知，那些圈外人士由于得不到相应的资源支持，业绩肯定不好，结果和领导人之间的距离越来越远。而圈内人由于能够得到领导人的充分支持，自然业绩较好，结果他们和领导人之间的距离是越来越进，领导人也就越来越相信他们所提供的信息。 但问题是，圈外人可能不乏能力者，圈外人也有平庸之辈。如果圈外人得不到重视，其结果可能是两个：如果他们势单力薄，很可能走人，此处不留爷，自有留爷处;但如果他们的势力较强，就有可能团结起来，向带领者发难，既然是扶不起来的阿斗，我们自己干好了。 所以，作为一个的领导人，如果要对下属的表现进行区分，那么区分的标准就只能是他们为企业创造的价值和业绩。要建立一个判断每个人业绩大小的规则，建立一种在框架下实现自由和责任的文化，这种文化中的人们自律性高，愿意全力承担责任，愿意为企业贡献自己的价值，而且相信在这种规则下，自己的努力能得到领导人的认可。

●严格不是无情 建立了规则和标准之后，就会有人不符合规则的要求。这时王先生千万不要心慈手软，一旦发现换人之举势在必行，就要当机立断。让不合适的人呆在那里不解决，对于其他同事来讲，是件不公平的事情。因为迟早他们会发现，自己做牛做马，原来是在为差劲的同事背黑锅。更糟糕的是，这可能会逼他们另谋出路。真实上进的人，会因为自己不错的工作而振奋不已，从而越发图强。但当他们发觉自己的心血与努力全都付诸东流时，表现出沮丧不已也是人之常情，在所难免。 所以，有效的制度必须严格，严格代表着无论在何时都严格按照制度行事，并面对所有管理层次，特别是对上层管理者。要做到严格但不冷酷无情，就意味着的人才完全不必担心自己的地位，可以全身心投入到工作中去，而那些南郭先生则毫无藏身之处。 也许，很多领导人会对那些业绩不佳者存有恻隐之心，总想再给他们一次机会，但实际上有些人之所以业绩不佳，可能是他本身并不具备做好某项工作的才干，与其让一个人成年累月地处于不确定之中，霸占了他们生命中可以用来干其他事情的宝贵时光，较终落得一事无成，不如一开始就妥善处理，让他们得以继续自己的生活，重新选择自己的定位---这是严格，而不是无情。

●谨慎选人 解决人事危机的一个较有效的技巧是防患于未然，即在建立团队之前要谨慎选人。人才不一定是企业较重要的财富，只有合适的人才是企业较重要的财富。

在挑选合适的人才时，要注重人的品质好坏，而不是高学历背景、操作技能和拥有的知识及其工作经验，不是说知识、技能和经验不重要，而是这些东西可以教会，但是，诸如一个人的性格、职业道德、思维模式、智商、恒心、价值观等则基本上是天生的，很难经过后天的学习而获得。王先生可以去教会一个人怎么去设计图纸，但你却无法或者很难教会一个人去格守职业道德，如果他一开始就不具备的话。(曹仰锋)

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